Op het moment dat de initiatieffase is afgesloten en hiermee het projectprogramma of te wel het vigerende Programma van Eisen (PvE) is vastgesteld starten de ontwerpfasen.
Deze ontwerpfasen zijn bedoeld om een gedetailleerd uitgewerkt (definitief) bouwplan te krijgen. Met andere woorden hoe gaat uw bouwproject er feitelijk qua planstelling uitzien en wat zijn hierbij de project uitgangspunten (GROTIK kaders).
Als eerste wordt de Voorlopig Ontwerp (VO)-fase doorlopen. Na vaststelling van dit VO volgt de Definitief Ontwerp (DO)-fase. In deze VO- en DO-fasen tezamen geschiedt de feitelijke uitwerking en vormgeving van het definitieve bouwproject ook wel DO genoemd. Na vaststelling van het DO volgt tenslotte de Technische Ontwerp (TO)-fase. In deze TO-fase wordt het vastgestelde DO ontwerp uitgewerkt tot het Bestek of te wel het bouwcontract.
In deze ontwerpfasen is bouwmanagement een procesfunctie gericht op het strategisch vormgeven, inrichten en besturen van de hierin te doorlopen bouwkundige ontwerpprocessen.
Op deze webpagina wordt ingegaan op het doel van bouwmanagement in voornoemde ontwerpfasen.
Met name die managementfuncties die ten opzichte van de meer gangbare projectmanagementtechnieken bijzondere aandacht behoeven komen aan de orde. Tevens geven wij u inzicht waarom professioneel bouwmanagement in de ontwerpfasen van primair belang is voor het managen van de vastgestelde GROTIK kaders en daarmee het behalen van de gestelde planrealisatie doelen zoals vastgelegd in het PvE.
Hierbij geldt dat, of het nu een nieuwbouw-, verbouw- of een renovatieproject betreft, RKOB bouwmanagement u van A tot Z en in alle ontwerpfasen van uw bouwproces kan ontzorgen.
Van de initiatief fase tot en met de Nazorg fase verzorgen wij de samenwerking tussen u als opdrachtgever en de uitvoerende / overige betrokken adviserende partijen. Hierbij staan uw wensen voorop en wordt u door ons tijdig geïnformeerd over de aan het project meegeven en door ons te bewaken GROTIK kaders.
In deze bouwmanagementrol zijn wij een echte teamspeler waarbij wij hard zijn op de inhoud maar zacht zijn op de relatie.
De noodzaak van professioneel bouwmanagement in de ontwerpfasen.
Tijdens de initiatief of definitiefase en meestal voordat een opdrachtgever een programma van eisen (PvE) heeft opgesteld wordt een specialistisch adviesbureau gevraagd om voor de dan startende ontwerpfasen het bouwmanagement te verzorgen, veelal mede ondersteunend met het benodigde kosten- en risicomanagement. Vanaf het vaststellen van het PvE vraagt elk separaat aansluitende bouwfase ook weer om kennis op andere vakgebieden. Dit vooral op de bij de betreffende fase behorend specifieke procesaandachtspunten (tijd, risico’s en kosten), maar ook omdat hier weer andere (advies)partijen bij betrokken kunnen zijn. Mede hierdoor is een het bouwproces een complex proces. Indien opdrachtgever zelf onvoldoende kennis of tijd, maar ook de benodigde proceservaring niet in huis heeft om dit bouwproces professioneel te managen is het risico op faalkosten en inefficiënt werken en dus het niet behalen van de gestelde doelen, zeer groot.
Doel van bouwmanagement in de ontwerpfasen
Bouwmanagement heeft dus betrekking op de strategische vormgeving inrichting en besturing van de ontwerpfasen van een bouwproject om de gestelde doelen te borgen. Dit veelal als onderdeel van integraal bouwproces. Bij elk bouwkundig ontwerpproces (onverlet de organisatievorm), is er sprake van een zekere vorm van een netwerkorganisatie. Denkt hierbij aan een multi-actoren omgeving met in principe niet noodzakelijk gelijkgerichte doelen per actor.
De essentie van bouwmanagement is het faciliteren van het doen ontstaan van een kwalitatief hoogwaardig technisch en logistiek functioneel bouwwerk met een hoge architectonische waarde.
Architectonische waarde is hierbij breed gedefinieerd en heeft betrekking op alle direct en indirect betrokkenen bij een project. Elementaire managementmethoden en technieken zijn niet zonder meer toepasbaar in een creatief bouwproces. Dat komt doordat het ontwerpproces tot op zekere hoogte een black box is. Het succesvol managen van ontwerpprocessen vraagt bij de betreffende bouwmanager inzicht in de werkwijze van de ontwerpers en de aard van het ontwerpproces. Hierbij geldt dat het ideale, generieke proces niet bestaat.
De meeste gebouwen zijn eenmalig, hierdoor zijn de meeste samenwerkingsverbanden in de bouw min of meer uniek. Daardoor zijn ook de procesontwerpen voor bouwkundige ontwerp-projecten in zekere mate project specifiek.
Zoals gemeld bij het algemeen gedeelte voor het opstellen van het PvE was traditioneel het bouw(ontwerp)management een taak van de bouwmeester (architect). Door zijn complexiteit wordt deze managementtaak tegenwoordig veelal vervuld binnen een meer integrale bouwmanagement functie.
Verder wordt op deze webpage ingegaan op de inhoudelijke activiteiten van deze functie waarbij onderscheid wordt gemaakt in strategievormende, inrichtende en besturende activiteiten. Het accent ligt daarbij op managementactiviteiten die specifieke invulling vragen vanuit de context van het bouwmanagement.
Fasering van het ontwerpproces
Fasering van een project is een middel om via het aanbrengen van een geformaliseerde beslisstructuur te komen tot betere bestuurbaarheid van de betreffende fase als ook het gehele bouwproces. Formeel kent een fase ten minste een invoer en een uitvoer. De invoer legt de doelstellingen (geldende GROTIK kaders) vast, de te verrichten werkzaamheden en de besturingsactiviteiten. De uitvoer van een fase representeert het beoogde faseresultaat in de vorm van een fase(beslis)document. Dit vastgestelde fasedocument vormt het resultaat van een fase onderdeel en zijn na vaststelling daarmee de gewijzigde GROTIK kaders voor de daaropvolgende fase.
Vastgestelde fasedocumenten hebben dus in private zin juridische betekenis omdat ze de basis vormen voor het aangaan of/en leveren van diensten.
Doordat fasedocumenten ook een rol kunnen spelen bij bijvoorbeeld het aanvragen van een omgevingsvergunning kunnen ze ook een publiekrechtelijke betekenis hebben. Dit laatste is een specifiek kenmerk van een fasedocument binnen een bouwkundige ontwerp context.
In publiekrechtelijke zin is in de regel het schetsontwerp/VO verbonden aan het bestemmingsplan en de welstandstoetsing, en het DO aan de omgevingsvergunning. In de praktijk is deze synchroniteit overigens niet altijd één op één aanwezig. Vanuit de bouw-management functie is het van belang deze juridische aspecten met grote zorgvuldigheid te bewaken. De randvoorwaarden voor de bestemmingsplan en welstandtoets kunnen namelijk het al dan niet doorgaan van het project betekenen. Hierbij moet opgemerkt worden dat medewerking van Burgemeesters & Wethouders (B&W) alleen niet voldoende is. De omgevingsvergunning dient ‘rechter-proof’ te zijn in het geval bezwaarmakers een rechterlijke toetsing afdwingen.
Bij een ontwerpproces bestaat de invoer uit een (vastgesteld) fasedocument met bijbehorende GROTIK kaders. Hoewel dit praktisch niet altijd gebeurt, zou in de visie van RKOB bouwmanagement elke deelfase binnen een ontwerpproces vooraf dienen te gaan met het formeel vaststellen van dit fase-document. In de bouwpraktijk wordt vaak volstaan met een “standaard” fase document waarin de GROTIK kaders onvoldoende dan wel niet expliciet zijn vastgelegd Daarbij vormt de fase-uitvoer van de voorafgaande fase, soms met enige aanvullende (multi uitlegbare) opmerkingen, de invoer voor de volgende. Dat gebeurt dan zonder daar in procedurele en programmatische zin nader uitwerking aan te geven.
Een procesmatige valkuil hierbij is dat een dergelijke uitwerking zeer proces verstorend kan werken indien het vigerende PvE door voortschrijdend inzicht aan veranderingen onderhevig is. Voor de opdrachtverstrekking met bijbehorende fasering, aan de adviseurs van bouwontwerpprocessen wordt in Nederland meestal gebruik gemaakt van de Rechtsver-houding opdrachtgevers-architect ingenieur en adviseur DNR 2011. Adviseurs werken hierbij meestal op basis van een vast honorarium of op basis van een bepaald percentage van de bouwsom voor de in een “DNR kruisjeslijst” vastgelegde werkzaamheden. Daarbij wordt qua honorarium vaak rekening gehouden met repetitie-effecten en aan de hand van het aangereikte PvE, vooraf ingeschatte complexiteit. Slechts zelden wordt door architect en of adviseurs gewerkt met een honorarium op (regie) uurbasis. Elk ontwerpproces heeft een “trial and error” karakter en kent dus een zekere mate van het opnieuw uitvoeren van bepaalde noodzakelijke advieswerkzaamheden. Gegeven de honorariumstructuur zouden hier echter in principe geen werkzaamheden onder moeten vallen, die voortkomen uit een programmatische wijziging. Door de lumpsum of percentage-honorariumstructuur wordt werk aangenomen op basis van één contract met bijbehorend PvE, geldend voor alle fasen van het ontwerpproces. Door deze wijze van contracteren wordt er binnen ontwerpprojecten veelvuldige gewerkt met PvE’s met bijbehorende adviesopdrachten per fase. Veel problemen binnen ontwerpteams zouden voorkomen kunnen worden door, meer dan nu het geval is, programma wijzigingen alleen door te voeren aan het begin van ontwerpfasen.
Het (Integraal) Project KwaliteitsPlan
In het door de bouwmanager op te stellen (Integraal) Project KwaliteitsPlan, bij de SBRCUR ook wel Model voor ProjectKwalteit in de bouwketen genoemd, wordt gedetailleerd weergegeven hoe partijen onderling zouden moeten samenwerken.
Het model bewijst vooral goede diensten bij de overgang van de ene fase naar de andere, maar ook voor de afstemming van de werkzaamheden van bouwpartners binnen een fase is het zeer nuttig.
Het MPKK is primair bedoeld als ondersteuning voor de adviseur die in de verschillende fasen van bouwprojecten de leiding hebben en dus verantwoordelijk is voor de coördinatie van de werkzaamheden van de betrokken bouwpartners.
Dit kan in iedere fase iemand anders zijn. Zo kan de opdrachtgever de leiding hebben in de initiatieffase, de bouwmanager in de ontwerpfase en de hoofdaannemer in de uitvoering. Het is echter aanbevelingswaardig dat één partij de leiding heeft over meerdere of zelfs alle fasen waarbij deze vanaf het initiatief tot en met de oplevering bij een project betrokken blijft en hierbij voor het hele project het (I)PKP opstelt en bewaakt.
In de regel is nadere detaillering nodig. Het (I)PKP biedt niet altijd voldoende informatie om binnen een project de concrete output te bepalen, dan wel vast te leggen. Hierbij geldt dat binnen een ontwerpteam heldere doelstellingen, een hoog ambitieniveau en collectieve motivatie zeer belangrijk zijn.
Bij het versnellen van project kan bijvoorbeeld worden besloten tot een meer informele, maar ook fijnmazigere beslisstructuur. Het resultaat van elke ontwerpteamvergadering wordt dan bijvoorbeeld vastgelegd in een beslisdocument, waarbij verder de gebruikelijke fasering niet meer wordt gevolgd. Echter voor een heldere definiëring van projectdoelen, werkwijze en procedures binnen een teamverband is het houden van een zogenaamde ‘Project Start Up’ (PSU) een bij uitstek geschikte methode. Een PSU is een gestructureerd in de tijd, geconcentreerd en begeleid begin van een project. Opvallend hierbij is een Project Start Up (PSU) niet als separate fase wordt gezien maar veelal onderdeel is van de VO-fase.
ook hierbij dient opgemerkt te worden dat de PSU in principe geen eenmalige zaak is binnen een project. Faseovergangen binnen een bouwkundig ontwerpproject gaan immers vaak gepaard met wisselingen in de samenstelling van het ontwerpteam, zowel in termen van personen, als ook van betrokken partijen. Dit impliceert dat dergelijke faseovergangen vastgelegd dienen te worden binnen het dan aangepast PSU.
De 1e PSU vindt plaats na of binnen de PvE fase. Dit is mede afhankelijk van het moment waarop cruciale ontwerpende partijen en adviseurs worden geselecteerd. Dit moment is enerzijds afhankelijk van de gekozen bouworganisatievorm, en anderzijds van de project complexiteit. Dat hierbij de gezamenlijke doelen eenduidig zijn geformuleerd is een eerste kritische succesfactor (KSF) voor een succesvol ontwerpteam. De 2e KSF bestaat in het op hoofdlijnen overeenstemming bereiken en inzicht verkrijgen in de te volgen werkwijze en procedures voor een project. De taakstelling van een ontwerpteam in termen van doelen, werkwijze en procedures bepaalt voor een groot deel de projectcultuur. Deze projectcultuur is essentieel voor de mate waarin de teamleden op persoonlijk niveau zich committeren aan hun advieswerkzaamheden. Ook de samenwerking binnen een team is hiervan in hoge mate afhankelijk en geldt als 3e KSF.
Meestal duurt een PSU tussen één en vier dagen, en wordt gehouden nadat adviespartijen zijn gecontracteerd en op het moment dat de doelen zijn vastgesteld. De resultaten van een PSU worden vastgelegd in een beslisdocument in de vorm van een bindende projectopdracht. Belangrijk bij de PSU is dat alle leden van het team vertegenwoordigd zijn. Daarbij dient er open gecommuniceerd te worden. Ook is het zeer verstandig dat de bouwmanager van het project onafhankelijk is. Dat wil zeggen geen commerciële bindingen heeft met directe of indirecte partners binnen het project. Ook de opdrachtgever moet vanzelfsprekend vertegenwoordigd zijn, uiteindelijk heeft hij immers een doorslaggevende stem bij de uiteindelijke projectspecificatie. De bouwmanagement cyclus bestaat uit strategievorming, inrichting en besturing. Daarbinnen wordt met de PSU respectievelijk SSU steeds het belangrijkste deel betreffende de strategische vormgeving van een ontwerpproject bepaald. Dat gebeurt door het vaststellen van uitgangspunten voor deze drie aspecten van de ontwerpmanagement cyclus. Dit zowel voor het project als geheel, als specifiek voor de betreffende fases. Onderstaand worden de drie aspecten van de managementcyclus voor zover die in een PSU aan de orde kunnen komen op hoofdlijnen nader uitgewerkt.
Strategievorming
Zoals opgemerkt geldt bij ontwerpprojecten dat faseovergangen soms gepaard gaan met een andere samenstelling van het adviseursteam.. Zeker bij het begin van een ontwerpproject is het van belang helderheid te scheppen over het architectonisch ambitieniveau. Hierbij is het van belang dat met name de architect zijn architectuuropvatting en stijl kan expliciteren. Een goed hulpmiddel om te communiceren over de architectonische ambities is het bespreken van bestaande gebouwen. De architect kan hierbij gebruik maken van het eigen portfolio, maar ook van andere gebouwen, mits adequaat gedocumenteerd, kunnen hierbij worden gebruikt. Ook de zachte, bouwkunstige, waarden moeten nadrukkelijk onderdeel uitmaken van de discussie over het ambitieniveau. Uiteindelijk gaat het erom dat voor alle betrokkenen een zogenaamde win-win situatie wordt gecreëerd. Dit geldt ook voor de indirect betrokken stakeholders van een project, die niet alle op een PSU meeting vertegenwoordigd zullen zijn. Vanuit het bouwmanagement is het noodzakelijk de waarden van alle partijen te begrijpen, te kunnen verwoorden en oplossingen aan te kunnen dragen voor conflicterende doelstellingen. Waarden en daaruit afgeleide doelen zijn afhankelijk van de aard van een project, van de – externe – projectomgeving en van de betrokken partijen binnen het project. Dit totale conglomeraat van waarden en doelen vormt het speelveld voor het bouwmanagement (zie figuur 2). De doelen voor een project, het ambitieniveau, de betrokken stakeholders en partijen, en de externe projectomgeving zijn ook in hoge mate bepalend voor de projectrisico’s. Het onderkennen en benoemen van deze risico’s en het besluit hoe deze met een beheersmaatregel het hoofd te bieden, behoren ook onderdeel uit te maken van de PSU bijeenkomst van een ontwerpteam.
Figuur 2 Het werkgebied van de bouwmanager.
De bouworganisatievorm
De bouworganisatievorm die voor een bouwproject wordt gekozen is van grote invloed op de verantwoordelijkheden en dus de soort opdracht verstrekking aan de betrokken adviseurs, alsmede de tijdstippen, de duur en de wijze waarop deze adviseurs worden gecontracteerd. Bij een professionele opdrachtgever ligt het niet altijd voor de hand de bouworganisatievorm onderdeel uit te laten maken van een PSU. Een professionele opdrachtgever zal zijn keuze hiervoor op voorhand vaak gemaakt hebben. Bij een niet professionele opdrachtgever is het echter aan te bevelen om over de keuze voor de gewenste bouworganisatievorm zich professioneel en het liefst in de initiatieffase te laten adviseren.
Hierbij dient men mee te wegen dat een UAV 2012 bouwproces wordt gekarakteriseerd door een relatief scherpe scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Om risico’s op een onprofessioneel bestuurd proces te verkleinen kan een opdrachtgever kiezen voor een bouwmanager die als zijn gedelegeerde optreedt. Een dergelijke keuze kan ook worden ingegeven omdat de opdrachtgever slechts in beperkte mate tijd wil besteden aan het bouwproces. Omdat de architect en bouwmanager nauw moeten samenwerken is zorgvuldige selectie van beide zeer verstandig. Hierbij is de architect primair verantwoordelijk voor het ontwerp, de hoofdaannemer voor de uitvoering en de bouwmanager voor het (totale ) management met bijbehorende coördinatie van het complete bouwproces. De mate waarin de opdrachtgever invloed heeft op het ontwerpproces wordt sterk bepaald door enerzijds zijn contractuele relatie met de architect en anderzijds het mandaat wat in deze aan de betreffende bouwmanager (als zijn gedelegeerde) is meegegeven. Gedurende het proces neemt de invloed die de opdrachtgever heeft op het proces af.
De architect wordt gecontracteerd voor of na de programmafase. Naarmate het proces vordert, schakelt de opdrachtgever, in nauw overleg met de bouwmanager, adviseurs in. Pas nadat het Bestek (UAV 2012 par.1 lid1) is vastgesteld worden de uitvoerende partijen betrokken. De bouwmanager coördineert de (het uitvoering gereed controlerende) adviseurs en voert namens de opdrachtgever de directie tijdens de uitvoering.